Une des raisons qui contribue à l’attrait grandissant du conseil en stratégie pour les jeunes diplômés et pour certains industriels expérimentés est l’évolution de carrière ; aussi bien au sein d’un cabinet donné qu’en sortie. Ces changements de poste réguliers offrent une diversification des missions aux collaborateurs des différents cabinets : des tâches plus opérationnelles du consultant junior aux démarchages commerciaux des Partners.
Les différents grades
En pratique, cela varie suivant les cabinets. On retrouve cependant une certaine structure en sept grades qui est la suivante :
Stagiaire → Consultant Junior → Consultant → Consultant Senior → Manager → Principal → Partner
Les dénominations pour chaque poste sont très variables d’un cabinet à un autre. Voici les plus courantes :
- Consultant Junior / Business Analyst / Associate Consultant
- Consultant / Associate / Senior Business Analyst
- Consultant Senior / Senior Associate / Case Team Leader
- Manager / Project Leader / Project Manager / Case Manager
- Directeur / Principal
- Partner / Associé
Les petits cabinets proposent en général moins de grades que les gros, et il est possible d’intégrer un cabinet directement au grade de consultant senior ou Manager pour les profils expérimentés venant de l’industrie ou ayant déjà une première expérience dans le conseil. Les recrutements au-dessus du grade de Manager sont plus rares mais possibles.
Les missions spécifiques à chaque poste
Au grade de junior, les missions se résument principalement à de la collecte et de l’analyse de données (Excel, PowerPoint). L’objectif est de monter en compétence rapidement et de pouvoir s’adapter à la plupart des sujets et des problématiques en plus de s’immerger dans la culture du cabinet.
Le contact avec le client devient réellement effectif au grade de consultant, qui a maintenant un rôle à jouer dans la production des livrables qui seront présentés. Il peut être amené à interviewer des clients sur leur lieu de travail en leur posant des questions dans le cadre de la mission associée et aussi d’encadrer des stagiaires.
Le consultant senior sera quant à lui presque entièrement responsable de certains livrables et interviendra parfois dans le processus de recrutement des juniors qu’il sera en charge d’encadrer à leur entrée au cabinet via un processus de mentoring. Chaque mission est encadrée par un ou plusieurs Managers suivant l’importance de la mission et sa durée. Ces Managers sont aussi entièrement responsables des documents qui seront remis aux clients durant la mission. Un autre aspect important dans lequel les Managers interviennent est l’évaluation des consultants. Cela permet aux plus talentueux de gravir les échelons rapidement mais également d’assurer la motivation de tous les consultants car si les performances de ces derniers ne sont pas au rendez-vous, ils pourront être invités à s’en aller : c’est le “up or out”. À chaque grade, seuls les meilleurs sont sélectionnés ; les autres ayant un temps bien précis pour réussir leur montée en grade sous peine d’être exfiltrés du cabinet. Les présentations finales au client sont gérées par les Managers qui en profitent pour fidéliser la clientèle du cabinet dans le cadre de missions futures. Au fur et à mesure des missions, le Manager passe Directeur (ou Principal) avec de plus en plus de responsabilités auprès des clients mais aussi dans les processus de recrutement des juniors et des consultants. Il n’est pas rare de voir un Principal gérer plusieurs missions en même temps.
Une fois les tests et les élections pour devenir Partner réussis, le travail demandé change radicalement. Le Partner est chargé du développement commercial du cabinet, se concentre souvent sur quelques practices fonctionnelles (conduite du changement, digital…) et/ou sectorielles (santé, agroalimentaire…) et doit participer aux réunions mondiales entre les Partners où la stratégie globale et de développement du cabinet est discutée. Le Partner est aussi en contact permanent avec les plus gros clients du cabinet qu’il est en charge de fidéliser sur le long terme. Il intervient enfin dans les derniers entretiens du processus de recrutement aussi bien pour le grade de junior que pour des postes plus seniors.
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Les différents “time-in-grade”
Il est assez difficile d’établir des temps de passage pour chaque grade dans la mesure où cela varie entre les cabinets, et aussi car les parcours des consultants sont moins linéaires que par le passé. En effet, certains partent en MBA après 2 ou 3 années en tant que junior ; d’autres changent de cabinets ou partent dans l’industrie avant de revenir….
Néanmoins, certaines tendances se dégagent. Les premiers grades sont ceux où la progression est la plus rapide : on peut passer de junior à Manager en moins de 5 ans. Globalement, il faut compter entre 10 et 12 ans pour devenir Partner après l’entrée au cabinet en tant que junior. Cette durée peut être écourtée ou allongée suivant les performances du consultant mais ce processus tend à devenir plus rapide au fil des années. Les cabinets ont en effet tendance à fluidifier les promotions (tous les 2-3 ans en moyenne après les premiers grades) de peur de voir des consultants les quitter afin de chercher des promotions plus rapides ailleurs.
Évolution des rémunérations
Malgré des horaires lourds et une exigence forte, le secteur a beaucoup de succès. Cela s’explique en grande partie par les rémunérations pratiquées et la rapidité avec laquelle ces rémunérations progressent au cours de la carrière de consultant. Afin d’attirer les meilleurs talents des grandes écoles, les cabinets de conseil en stratégie ont mis en place des packages de recrutement très attractifs. Ces derniers se composent d’un salaire fixe auquel il faut ajouter une partie variable qui est complétée par des primes d’intéressement et de participation.
Le package moyen à l’entrée pour la stratégie se situe entre 50 et 60k€. Les propositions des cabinets varient en fonction du background du candidat et notamment en fonction de son école d’origine. Il faut ajouter à cela des augmentations annuelles allant de 10 à 15% avec des sauts encore plus importants lors des changements de grade. Le salaire d’un consultant s’établit environ entre 70 et 130 k€ en fonction de son ancienneté (senior ou non) alors que les Managers peuvent rapidement dépasser les 200 k€ bruts annuels. En général, c’est également à ce moment que les départs vers l’industrie ou autre sont les plus importants. Ceux qui décident de rester touchent le jackpot sous réserve d’accès au partnership du cabinet.
La part de rémunération variable devient vraiment importante au grade de Partner. En effet, ce dernier est évalué en fonction du chiffre d’affaires apporté au cabinet, du taux de staffing, du nombre et de la rentabilité des missions dans lesquelles il est impliqué. Le Partner est donc solidaire dans les profits mais également dans les pertes. En effet, une mission d’implication directe dans une grosse transaction M&A sera bien plus lucrative pour la société de conseil qui y intervient qu’une mission de transformation digitale dans une petite entreprise ; l’enjeu pour le cabinet étant de trouver un niveau de prix satisfaisant que le client accepte de payer tout en restant compétitif vis-à-vis de ses concurrents. Un cabinet peut décider de vendre une mission moins chère dans le but d’acquérir une nouvelle clientèle, de remporter le marché ou pour pallier un manque d’activité dans ses effectifs. Certains cabinets comme Bain se distinguent parfois en s’engageant sur les résultats de leurs missions lorsque cela est possible (une mission de réduction des coûts par exemple) : ce sont les “success fee” ou “fee at risk”.
Enfin, tous ces salaires sont à mettre en perspective avec les honoraires des consultants : les cabinets facturent en moyenne entre 1 500 et 3 500 euros par jour et par consultant au client et jusqu’à 4 000 euros par jour pour un Partner. Ces honoraires augmentent en fonction de la séniorité de l’équipe.
Consultant généraliste ou expert sectoriel ?
Un consultant peut globalement exprimer ses préférences en termes d’industries au cours du staffing des missions. Cependant, pour les consultants juniors notamment, ce sont les besoins du cabinet qui sont prioritaires. De plus, de nombreux cabinets soutiennent qu’il est nécessaire d’accomplir des missions dans des secteurs très variés (grande distribution, télécommunications…) afin de se former rapidement au métier. La spécialisation, si elle est désirée par le consultant, se fait donc au fur et à mesure du parcours de ce dernier dans le cabinet et devient quasi-obligatoire au grade de Partner.
Cette spécialisation des consultants est accrue par les demandes des clients qui souhaitent disposer d’experts avec une appétence forte pour leur industrie. Elle contribue d’ailleurs souvent à réduire le temps d’accès au partnership dans la mesure où les Partners sont responsables de seulement quelques practices (parfois une seule). De plus, les consultants-experts travaillent en étroite collaboration avec les Partners de la practice en question ce qui peut grandement favoriser leur progression et leur montée en grade en cas de performances solides et régulières.
Les débouchés en sortie de cabinet
La charge de travail particulièrement importante, les voyages incessants chez les clients et la pression constante sont les principales raisons qui poussent les consultants à s’en aller après quelques années. Les opportunités à la sortie sont nombreuses et les cabinets accompagnent ceux qui désirent s’en aller.
On retrouve un grand nombre de consultants au sein des directions stratégiques des grands groupes, en finance (M&A, Private Equity) ou alors dans l’entrepreneuriat. Des entreprises peuvent solliciter un consultant qui a été particulièrement brillant lors d’une mission dans leurs locaux. Certains en profitent aussi pour lancer leur propre société de conseil avec un positionnement parfois très sectorisé en fonction des goûts du consultant. Bain & Company et Oliver Wyman ont ainsi été créées par d’anciens consultants : Bill Bain pour Bain & Company (ancien du BCG) et Alex Oliver, Chuck Bralver et Bill Wyman pour Oliver Wyman (anciens de Booz Allen Hamilton) par exemple.
En ce qui concerne les directions des grands groupes, le départ se fait souvent après une spécialisation du consultant dans l’industrie correspondante. Il s’en suit un allègement considérable des horaires et des déplacements avec un salaire quasiment équivalent. Au contraire, les carrières en M&A et en Private Equity post-conseil ne permettent pas d’avoir des horaires plus flexibles mais l’augmentation de la rémunération sera significative.
Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye
