Vous avez lancé votre propre boutique M&A, Alma Partners. Pourquoi ce choix d’entreprendre ?
C’est un choix qui est devenu naturel avec le temps. D’abord parce que j’ai commencé à avoir des appels entrant de clients pour des deals de petite taille. Ensuite, je dirais qu’il existe un ADN d’entrepreneur, et je pense être un peu entrepreneur dans l’âme. Je me suis dit que j’allais faire un métier que j’aime et respecter mon ADN à un stade où je considérais avoir un bagage suffisant pour délivrer de la qualité au client.
Il existe beaucoup d’acteurs en M&A, à quel moment on se dit qu’on a une carte à jouer dans ce secteur ?
Je pars du constat qu’il y a de plus en plus d’acteurs parce que les dirigeants de PME comprennent de mieux en mieux la valeur d’un banquier d’affaires. Le marché du mid et en particulier du small cap, donc des opérations inférieures à 50 millions d’euros, n’a pendant très longtemps été adressé par aucun pure player. Il commence seulement à être pris au sérieux. Jusqu’ici, des acteurs traditionnels de la finance prenaient en charge ce marché, comme par exemple des experts comptables ou parfois même des avocats. Il n’y avait pas, ou très peu de banquiers d’affaires liés à ce marché. Lorsque le monde de la banque d’affaires est passé du large cap au mid cap, on a tout de suite constaté que cela apportait beaucoup de valeur aux clients, en particulier aux entrepreneurs. Quand un nouveau marché se crée, s’il apporte de la valeur ajoutée, il perdure, sinon il meurt. Je vois donc la concurrence comme un très bon signal. Il n’empêche que comme tout marché, tôt ou tard, celui de la banque d’affaires smid cap se consolidera, mais je pense que nous n’en sommes pas encore là.
Pouvez-vous revenir sur votre parcours ?
J’ai fait un lycée général, un bac ES. J’ai enchaîné avec une classe préparatoire aux grandes écoles, et je suis entré à Grenoble Ecole de Management. Par la suite j’ai fait deux stages, notamment un stage dans un fonds qui s’appelle Axiom Alternative Investments, un hedge fund français spécialisé dans la dette subordonnée bancaire. Ensuite j’ai fait un autre stage chez Alantra en M&A mid cap à Paris. J’ai fini par un stage de fin d’études chez Rothschild que j’ai converti par la suite.
Commencer chez Rothschild en sortant de GEM n’est pas chose courante, quelle a été la clé du succès selon vous ?
Du travail. Beaucoup de travail personnel. Il ne s’agissait pas seulement d’un travail sur les technicités de la finance ou des fusions acquisitions, mais également d’un travail pour comprendre comment les professionnels du M&A réfléchissent. Quand tu arrives dans un environnement qui est aussi singulier, il est d’une importance primaire de comprendre quels sont les codes des gens, quel est leur jargon, comment ils pensent. C’est aussi une bonne manière de comprendre si l’on a envie de s’immerger dans ce monde-là et d’y passer ou non du temps par la suite. J’y ai trouvé une source intarissable d’apprentissage et un terrain fertile pour l’évolution personnelle. En somme, du travail personnel en plusieurs sens : du “hard-work” et du travail d’intelligence humaine.
Quelles sont les principales différences que vous avez constatées entre travailler dans une grande banque d’affaires comme Rothschild et évoluer dans une boutique M&A telle que Cambon Partners ?
On va commencer par ce qui les rapproche. Ce qui rejoint ces univers c’est l’exigence, c’est le goût de la perfection et le dépassement de soi-même. Dans ces deux maisons-là, tu peux retrouver un ADN commun au M&A – disons au M&A élitiste – qui sont les caractéristiques que je viens de citer. Les différences viennent non seulement des opérations traitées mais aussi de l’organisation. Tu traiteras avec moins de personnes dans une boutique mid cap. Quand j’étais chez Cambon je travaillais très souvent directement avec les associés en direct, alors qu’au même grade chez Rothschild j’aurais eu deux ou trois strates avant de traiter avec les associés. Il y a aussi des différences assez claires dans la manière de travailler. Il y a aussi des différences de culture notables, évidentes si l’on se rappelle de l’histoire des deux maisons.
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Qu’avez-vous appris chez Rothschild et Cambon qui vous sert dans le développement de votre activité ?
Chez Rothschild, principalement des méthodes de travail, le goût pour la perfection, je dirais même une forme de refus absolu de la non-perfection. J’ai aussi développé une rigueur implacable et construit un très grand carnet d’adresses. La maison Rothschild comporte beaucoup d’êtres humains brillants, qui ont tous poursuivi des carrières diverses et variées, ce qui est enrichissant humainement et intéressant professionnellement. Chez Cambon, j’ai développé une agilité de travail, une intelligence humaine encore décuplée. Dans une boutique, on parle directement au CEO d’une société et il faut être tout de suite pertinent. On n’a pas le droit de ne pas l’être. J’ai aussi appris beaucoup en technicité financière ainsi qu’en management des effectifs. De manière générale, les deux établissements regorgeaient de grands talents et je suis fier de ces expériences.
Sur quels types de deals êtes-vous positionné aujourd’hui?
On est surtout positionné sur des deals small cap. On gère la partie des deals inférieurs à 50 millions d’euros. On passe beaucoup de temps avec les entrepreneurs que l’on accompagne et on s’intéresse à leurs sujets comme il se doit pour délivrer un conseil élitiste : fiable, adapté et documenté. Cela rejoint mon point sur la concurrence, il y a de la place car jusqu’ici ce marché n’avait pas été adressé comme il se devait. On apporte les méthodes de travail des meilleures institutions pour le marché small cap. C’est l’un des paris forts de notre réussite. Évidemment, demain on a vocation à grandir sur du mid cap mais chaque chose en son temps. La tech, la santé et l’industrie sont nos cibles actuelles mais on reste ouverts car on a l’agilité de s’intéresser en profondeur et comprendre un secteur très rapidement.
Prenez-vous des stagiaires ? sur quels types de missions ?
Oui on prend des stagiaires. On les staff sur tout type de missions : origination, exécution allant de la modélisation en passant par la rédaction de mémos. On fait vraiment exécuter à nos juniors des tâches d’un analyste classique.
Quelles qualités attendez-vous d’un stagiaire M&A ?
Je dirais en premier souplesse et agilité intellectuelle. On cherche quelqu’un qui peut passer d’une tâche A à une tâche B – A et B étant parfaitement différents – sans le moindre effort. Il est important d’avoir une capacité de travail assez importante et d’être très adaptable, au sens où la courbe de progression d’un stagiaire doit être continue tout au long de sa période avec nous. On a vocation à responsabiliser de plus en plus nos collaborateurs, et ça ne peut se faire que si la courbe d’apprentissage correspond. Évidemment, il nous revient en contrepartie de former correctement nos collaborateurs juniors.
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Quelles tendances clés anticipez-vous dans le secteur du M&A à court et à moyen terme, compte tenu du contexte difficile depuis la remontée des taux ?
À horizon court terme, on fait face à de plus en plus de dossiers de restructuration. Là, en ce moment, on est sur un dossier de restructuration de société cotée. Évidemment, ça n’a rien de conjoncturel, on est sur une tendance structurelle car les taux ont remonté et la fête à l’argent gratuit est finie. À long terme, on pourrait plutôt parler de tendances de marché. Un marché qui selon moi va exploser est évidemment la santé. Chez Alma, on met de plus en plus l’accent dessus. Pour moi, la tech va continuer à être prépondérante. Contrairement à ce que l’on peut entendre, le mouvement de digitalisation ne fait que commencer, et la deeptech se renforce de jour en jour en France. Enfin, l’industrie. On voit un mouvement de réindustrialisation à la fois en France mais plus généralement en Europe et on essaie de l’accompagner.
Un conseil pour les étudiants qui veulent faire du M&A ?
Le goût du travail. Il faut nourrir ce goût du travail et du challenge permanent. Ne jamais se dire que quelque chose est acquis. Ce métier-là nécessite une chose qui peut être usante à la longue et il faut faire très attention à soi : c’est la remise en question perpétuelle. Nous sommes dans l’obligation absolue de nous réinventer chaque jour parce qu’un entrepreneur ou une situation ne ressemble jamais à une autre. L’importance d’une opération de M&A dans la vie d’un entrepreneur est beaucoup trop élevée pour qu’on puisse appliquer une recette d’une situation A à une situation B. Se réinventer est la clé absolue. Cela demande un effort et un travail permanent et assez intense.
Merci à Samuel Koubi d’avoir répondu à nos questions !
Tess Roche, responsable du blog et étudiante à Sciences Po Paris
