Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?
J’ai d’abord suivi une filière littéraire au lycée, ce qui est assez rare pour quelqu’un évoluant dans le domaine financier. Dès la fin du lycée, j’ai intégré Sciences Po, et n’étais pas encore sûr de la voie vers laquelle me diriger. À mon retour de ma troisième année à l’étranger, j’ai opté pour une première année de master en marketing. J’ai ensuite fait une césure où j’ai effectué un stage au sein de l’association Réseau Entreprendre, dédiée à l’accompagnement d’entrepreneurs qui souhaitent développer leur activité ou reprendre une entreprise. C’est là que tout a pris forme. Mon intérêt s’est clairement orienté vers la finance, dépassant largement mon attrait initial pour le marketing. C’est à ce moment que j’ai pris la décision de réorienter ma carrière en me lançant dans le master Finance et Stratégie à Sciences Po. Après la première année, j’ai entamé un début de deuxième césure au cours duquel j’ai effectué un stage chez Credit Suisse à Paris avant de recevoir une offre pour rejoindre leur équipe TMT à Londres.
Au début de votre carrière, vous êtes passé par le M&A chez Credit Suisse puis le Private Equity chez Macquarie, qu’avez-vous tiré personnellement de ces expériences, et comment ces années ont-elles orienté vos futurs choix professionnels ?
Les enseignements que j’ai pu tirer de ces deux expériences sont différents, bien qu’un socle commun de rigueur les réunisse. Que ce soit du côté du conseil ou du côté acquéreur (buy side), les fondamentaux demeurent assez similaires. Si je dois regarder les différences ou les spécificités, chez Credit Suisse j’ai acquis toutes les bases de la modélisation financière, de la compréhension des étapes d’un deal, ainsi que de la rigueur vis-à-vis des clients. Par la suite, chez Macquarie, j’ai pu être confronté à une approche très opportuniste de l’investissement, qui nécessitait une gymnastique intellectuelle importante, puisque nous investissions dans toute la structure de capital (private equity minoritaire, majoritaire, unitranche, mezzanine, crédit structuré, restructuring, infrastructure). Cela m’a m’a permis de développer une certaine capacité à monter en compétences rapidement sur des domaines inconnus, grâce à une structure d’équipe de deals moins rigide et hiérarchique. Après ces expériences, j’ai réalisé que j’avais le désir de rejoindre une aventure plus entrepreneuriale, ce qui m’a conduit à rejoindre une start-up (Zefir) puis à créer une boutique de conseil M&A et de financements structurés (Aesus Advisory).
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Vous êtes ensuite passé dans l’univers start-up en tant que CFO de Zefir. Pourquoi un tel changement de cap ?
Initialement, j’avais envie de m’impliquer dans un projet à caractère entrepreneurial mais avec des enjeux de financement d’envergure. Cependant, je considère également que cela relève d’une question d’opportunités. Je connaissais les deux fondateurs et nous avons commencé à travailler sur une première levée de fonds. Après cette phase de financement initial (seed), ils m’ont proposé de les rejoindre, ce que j’ai rapidement accepté. J’avais le désir d’acquérir une expérience plus opérationnelle et de comprendre le processus de production des chiffres qui m’étaient présentés. Lorsque l’on évolue dans le Private Equity ou la banque, on n’a pas toujours une vision claire de ce qui se déroule en back-end. Pour moi, il était crucial de bien comprendre ces aspects, et intégrer une start-up représentait la voie pour assumer rapidement des responsabilités significatives.
Avez-vous un exemple de compétence qu’on acquiert en banque/fonds qui est très utile quand on passe en entreprise, et au contraire quelque chose qui était totalement nouveau pour vous en arrivant chez Zefir ?
La première caractéristique essentielle, c’est la rigueur, et la seconde, c’est la capacité à appréhender rapidement un sujet pour le synthétiser de manière accessible à des personnes non-initiées. Il est impératif d’expliquer des modèles d’affaires complexes en quelques diapositives, parfois même avec une seule. Il faut donc avoir une compréhension approfondie pour les présenter de manière claire à des personnes qui n’auront pas forcément le temps de plonger dans les détails du fonctionnement de l’entreprise. Ce qui représente un changement majeur, c’est que lorsque l’on travaille en banque ou dans un fonds, on sait plus ou moins ce que l’on doit faire, car l’objectif est clair et les tâches, même si elles sont effectuées sur différents deals, sont en grande partie les mêmes. On a un deal-flow et un portefeuille, et l’objectif d’investir et de développer son portefeuille. Lorsque l’on rejoint une entreprise en phase de démarrage, tout reste à construire et il est important de définir clairement ses objectifs. Il devient impératif de créer une vision claire des actions à entreprendre et de prioriser efficacement entre des tâches aussi diverses que la mise en place des tickets restaurant, la gestion opérationnelle, le suivi financier et le travail sur la levée de fonds. On jongle avec des sujets variés, et bien souvent, on n’est pas ou peu cantonné à un rôle prédéfini.
Le monde de la tech est en proie à des difficultés depuis deux ans. Pouvez-vous nous donner votre vision sur l’évolution du secteur tech, et pourquoi ces difficultés ?
Je ne suis pas un expert, mais il semble que cette tendance n’ait pas seulement impacté le secteur des nouvelles technologies, bien qu’il ait probablement été l’un des plus touchés. De nombreux acteurs du private equity éprouvent des difficultés à céder certaines de leurs participations, du moins avec des rendements satisfaisants, et on voit que le marché immobilier s’est aussi grippé. Cela est étroitement lié au contexte macroéconomique. À l’époque des taux à zéro, les investissements dans des fonds d’investissement ont été massifs, ce qui encouragé un déploiement accru des capitaux. Cependant, le nombre de cibles de qualité n’a pas augmenté pas de manière proportionnelle aux montants déployés ce qui a généré une concurrence plus féroce et une augmentation des prix.
Pouvez-vous nous donner votre sentiment sur un stage en finance en start-up si l’on veut faire de l’IB après ? Est-ce valorisé ?
Je pense que ce sont des domaines professionnels très distincts. Dans la finance au sein d’une start-up, le travail se concentre davantage sur du contrôle de gestion et des problématiques de financement. Cela implique certes une compréhension du P&L, mais la nature des tâches est beaucoup plus opérationnelle. Il s’agit de passer du temps avec les opérationnels pour ajuster des hypothèses, mettre en place des processus – des aspects que l’on ne rencontrerait pas nécessairement dans le cadre d’une expérience en banque d’affaires. Je ne pense pas que ce soit la meilleure voie d’entrée. D’ailleurs, ce n’est pas forcément valorisé par les recruteurs en banque d’affaires, du moins par rapport à des profils en transaction services, par exemple.
A présent, vous êtes à la tête d’Aesus Advisory, boutique M&A. Pourquoi ce retour aux sources ?
Cette expérience me permet de fusionner deux éléments essentiels : concilier mes velléités entrepreneuriales avec quelque chose que j’avais déjà expérimenté et apprécié. Il me manquait cet élément dans mon parcours. En plus, cela me permet de maintenir un dialogue actif avec des entrepreneurs. Comme l’a souligné Samuel Koubi dans votre interview avec lui, le marché des small/micro cap n’est pas traité aussi bien et autant que les autres segments du M&A. Notre objectif, chez Aesus Advisory, est d’apporter les standards des grandes banques, des institutions plus établies, à ce segment de marché.
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Quelles sont les grandes différences entre votre rôle d’aujourd’hui et celui d’un banquier d’une grande institution ?
Avant d’être orienté vers le conseil, c’est avant tout une aventure entrepreneuriale, ce qui signifie qu’il faut absolument prendre en charge toutes les facettes, de la comptabilité à la dimension commerciale. Cela offre une grande latitude, contrairement à une grande banque où les attentes sont très spécifiques en fonction du niveau hiérarchique. Par exemple, si vous venez d’être promu associate, on ne vous confiera pas nécessairement le sourcing des deals dans une banque large cap, ce qui est compréhensible car vos interlocuteurs seront des clients très sollicités et expérimentés. Aujourd’hui, avec les clients qui effectuent leur première transaction – impliquant la cession du fruit de nombreuses années d’efforts – il existe un aspect de confiance interpersonnelle beaucoup plus prononcé que dans une grande banque (bien que cela se retrouve à des niveaux hiérarchiques plus élevés). Il y a une composante très forte qui consiste à évaluer non seulement si nous sommes les mieux qualifiés pour exécuter le mandat, mais surtout si nous nous entendons bien et si nous avons l’envie de travailler ensemble.
Pour finir, quel conseil donneriez-vous à des étudiants intéressés par le M&A ou le Private Equity ?
Mon conseil principal serait de prioriser le développement de son réseau. C’est quelque chose auquel on n’est pas forcément habitué en France, mais c’est extrêmement important, quel que soit le chemin de carrière que l’on choisit. C’est une habitude à prendre. Cela signifie engager des discussions avec des personnes, même celles qui ne travaillent pas nécessairement sur les sujets vers lesquels on souhaite se diriger à l’instant T. C’est crucial, car on ne sait jamais d’où peut surgir une nouvelle perspective ou une opportunité. C’est ainsi que l’on élargit ses horizons, développe son esprit critique, même si l’utilité immédiate n’est pas toujours évidente. Ce réseau peut s’avérer précieux dans une conversation ultérieure avec quelqu’un d’autre, ou encore plus tard lorsque l’on envisage de lancer une nouvelle activité.
Merci à Vladimir Komnenovic d’avoir répondu à nos questions !
Tess Roche, responsable éditoriale du blog et étudiante à Sciences Po Paris
