Après deux années passées en conseil en stratégie chez McKinsey à Casablanca au Maroc, Nicolas Guinebretière a décidé de créer Vesta Construction Tech, start-up dans le domaine de la construction de bâtiments.
Dans cette interview, Nicolas nous parle de son parcours, de son aventure entrepreneuriale et évoque les raisons le poussant à quitter le conseil en stratégie. Intégrer le conseil en stratégie en étant un AST ? Démarrer sa carrière dans le bureau de Casablanca de McKinsey ? A travers son témoignage, il nous offre une vision très concrète de ce secteur et des projets sur lesquels il a été amené à travailler tout en donnant de précieux conseils pour réussir les entretiens.
Peux-tu nous parler de ton parcours ainsi que des stages que tu as effectués durant ton cursus ?
J’ai commencé mes études à l’Université Paris-Dauphine que j’ai poursuivies jusqu’au M1. Il s’agissait d’un M1 de finance que j’effectuais en alternance dans une banque en financements structurés. Suite à cela, j’ai choisi de faire une année de césure à l’UNESCO. J’ai passé quelques mois à Paris au département Afrique, puis à Dakar au sein de la direction régionale d’Afrique de l’Ouest. J’ai intégré l’ESSEC l’année suivante en programme grande école. J’ai accéléré mon cursus en compactant mes cours puisque ces derniers étaient à la carte et j’ai effectué un stage chez Sketchfab pendant un an. Sketchfab est une start-up intervenant dans les domaines de la 3D, réalité virtuelle et réalité augmentée et qui est basée à Paris et à New-York. J’étais pour ma part dans les bureaux de New-York. Après avoir été diplômé de l’ESSEC, j’ai rejoint McKinsey en conseil en stratégie au bureau de Casablanca qui est impliqué dans de nombreux projets en Afrique de l’Ouest notamment des transformations opérationnelles mais aussi des gros chantiers d’infrastructure. C’est là que j’ai découvert l’industrie de la construction et le fait qu’elle accuse un retard d’environ 50 ans par rapport aux autres industries manufacturières comme l’automobile. J’ai énormément discuté de ce sujet avec un collègue chez McKinsey et nous avons choisi de quitter le cabinet pour se lancer dans une aventure entrepreneuriale : Vesta Construction Technologies. Notre ambition est de transformer le secteur de la construction en construisant des bâtiments de la même manière que l’on assemble une voiture. L’objectif est d’être moins cher, plus rapide et d’avoir un impact social et environnemental positif grâce à l’utilisation du bois, de matériaux bio- sourcés…
Pourquoi avoir choisi le bureau de Casablanca chez McKinsey ?
Au cours de mon alternance à Dauphine, j’ai effectué des financements structurés sur l’Afrique. Il s’agissait de ma première exposition professionnelle au continent et c’est ce qui m’a poussé à rechercher une expérience sur le terrain pour la suite à l’UNESCO. L’envie de retourner en Afrique de l’Ouest à la fin de mes études s’est donc réellement développée et renforcée grâce à ces deux expériences. De plus, j’ai discuté avec beaucoup de consultants des bureaux parisiens mais aussi d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique du Sud au cours de mes recherches en amont des processus de recrutement en cabinet de conseil. J’ai été vraiment passionné par les problématiques que je retrouvais chez McKinsey au bureau de Casablanca qui sont des problématiques de croissance c’est à dire des entreprises qui ont des marchés énormes devant eux et des enjeux immenses et qui ont besoin d’aide pour structurer cette croissance. Pour résumer, il y a donc eu la première exposition au continent africain, les problématiques du continent et notamment de la région Afrique de l’Ouest qui me passionnaient et enfin les consultants de McKinsey que j’ai rencontré à Casablanca qui sont des personnes absolument gentilles, géniales et bienveillantes. C’est une grande famille d’une centaine de personnes et qui sont maintenant pour la plupart d’excellents amis. C’est ce que j’avais perçu au cours de ma prise d’information au départ et cela s’est confirmé par la suite.
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Comment t’es-tu préparé pour tes process en conseil en stratégie ?
Il faut savoir que je suis quelqu’un qui aime beaucoup prendre son temps. Très longtemps à l’avance, j’ai cherché à discuter avec des amis puis progressivement avec des personnes que je ne connaissais pas mais qui m’avaient été recommandées. Cela m’a permis de bien comprendre ce qui était attendu dans le processus général mais aussi dans le processus de chaque cabinet de conseil puisque j’avais bien entendu postulé à plusieurs cabinets de conseil ; le tout en maturant tranquillement la réflexion. J’ai vraiment fait l’effort de bien cartographier et comprendre les attentes de chaque cabinet très en amont. Une fois que tout ceci était clair et ma roadmap bien structurée, j’ai progressivement commencé à regarder comment se passait le processus de manière plus précise notamment au niveau des études de cas. J’ai ensuite attaqué la préparation de cet exercice pendant environ 2 mois entrecoupés de vacances au milieu. J’ai ensuite passé mes entretiens.
Il y a donc eu un gros travail de préparation en amont pour comprendre les attentes des processus avant d’entamer un sprint de 2 mois (en comptant les vacances) afin d’être prêt pour les entretiens. La préparation à l’étude de cas est un aspect évidemment très important mais un autre aspect qui est trop souvent négligé est l’aspect personal experience interview. Je peux témoigner de cela puisque j’ai effectué une trentaine de sessions de coaching d’étudiants qui avaient été acceptés pour les entretiens chez McKinsey. En effet, après le screening, on assigne un coach à chaque candidat convoqué en entretien. C’est une erreur que l’on voie assez fréquemment et les candidats pensent que c’est un aspect de la préparation qui ne compte pas alors qu’il est absolument fondamental : c’est un moyen incroyable de mettre en valeur l’impact apporté lors d’expériences précédentes et ses soft skills, qui sont absolument cruciales pour réussir en conseil. De plus, ce qui est absolument critique après la phase de screening, c’est de pouvoir parler à des consultants en poste. Il y a 2 possibilités : avoir des connaissances qui y travaillent et pouvoir parler avec elles mais aussi que ces personnes fassent des mises en relation avec d’autres consultants dans les cabinets : il est important d’avoir plusieurs points de vue. L’autre façon de faire est de contacter soi-même des consultants : ces derniers répondent à leurs emails assez rapidement.
Il y avait beaucoup de cabinets dans lesquels je ne connaissais personne mais j’ai eu des réponses et j’ai obtenu des entretiens téléphoniques d’une demi-heure environ pour poser des questions sur le fonctionnement spécifique des cabinets, leurs valeurs… C’est très important de faire ce travail et pas juste de se poser les questions habituelles et de répondre de la même manière pour tous les cabinets. La réponse est différente puisque ces cabinets ont des différences et c’est important de bien les avoir en tête et de bien discuter notamment avec des consultants et d’aller aux événements. Le moyen de le faire est la discussion et le suivi de l’actualité des cabinets. Il y a évidemment beaucoup d’activités qui sont confidentielles mais il y a aussi des informations qui sortent fréquemment sur le fonctionnement et des projets spécifiques.
On nous demande souvent si un AST a ses chances pour intégrer le conseil en stratégie, qu’en penses-tu ?
Je vais parler pour McKinsey puisque j’ai moins d’informations sur les autres cabinets. Un AST a complètement ses chances d’intégrer le cabinet et j’en suis la preuve puisque je suis un AST ESSEC à Casablanca et j’ai également des amis AST qui sont au bureau de Paris. En ce qui concerne les autres cabinets, c’est assez similaire puisque j’ai des connaissances dans ce cas-là aussi. Il n’y a plus à avoir ce débat entre les AST et les classes préparatoires aujourd’hui. Le fait que les AST sont discriminés en conseil en stratégie est une rumeur qui est assez tenace en école de commerce mais ce n’est pas le cas et cela fait longtemps que ce n’est plus le cas. Les cabinets sont vraiment à la recherche de diversité dans les profils puisque c’est cela qui permet d’avoir un impact beaucoup plus significatif pour le client.
Sur quels types de missions es-tu intervenu ? Tu travaillais sur certaines industries en particulier ?
Le secteur public a une importance particulière au bureau de Casablanca qui est reconnu mondialement chez McKinsey comme étant un des leaders et des pionniers sur le sujet. De par la taille des acteurs sur le continent africain, les projets concernant le secteur public avec de grosses ONG par exemple ont une grande importance et un rôle moteur dans la région. Il y a beaucoup de façon d’intervenir pour les aider sur différentes problématiques et donc le secteur public reste quelque chose de fort. Cependant, il y a d’autres secteurs qui sont en forte croissance depuis quelques années et qui ont des enjeux tout à fait passionnants. Ces derniers varient entres les pays. Dans le cas du Maroc, les industries aéronautique et minière et la banque et l’assurance sont très avancées et abritent des entreprises qui sont de véritables leaders continentaux et parfois même mondiaux. Ces entreprises ont donc des problématiques exactement équivalentes aux problématiques européennes. Il y a également des entreprises marocaines et africaines qui ont beaucoup plus de retard mais qui ont un marché et un potentiel qui sont immenses et cela se retrouve dans de nombreuses industries. Pour les télécommunications par exemple, on retrouve des opérateurs très avancés en Afrique du Nord et d’autres à l’Ouest qui ont un gros potentiel mais un peu plus de retard dans leur fonctionnement. En tant que consultant de McKinsey à Casablanca, il est vraiment possible de jongler entre des projets où les industries sont aussi avancées qu’en Europe ou en Amérique et des projets où ce n’est pas le cas et c’est ce qui est passionnant.
J’ai eu la chance de travailler sur des projets qui m’ont tous énormément plu. Il y a parfois des consultants qui ont des projets pour lesquels ils n’ont pas réellement d’affinités mais ce n’était pas le cas pour moi. Les partners, les équipes et les clients constituaient un environnement de travail très agréable avec beaucoup d’apprentissage. Concernant plus précisément les missions sur lesquelles je suis intervenu : secteur public en Afrique de l’Ouest, télécommunications en Afrique de l’Ouest, stratégie hôtelière aux Emirats Arabes Unis, supply chain en France au bureau de Paris et un gros projet de construction en Afrique de l’Ouest également. Mes projets se sont donc caractérisés par une forte diversité sectorielle. Il n’y avait pas de secteur particulier sur lequel j’avais envie de me spécialiser. Par contre, je me suis spécialisé sur des projets de transformation stratégique et opérationnelle avec des entreprises qui souvent n’étaient pas au mieux de leur forme pour les aider à débloquer et booster leurs revenus ou à réduire leurs coûts. Par exemple pour la mission que j’ai effectuée en supply chain en France, je me suis retrouvé à optimiser des routes et des stockages et la seule réduction des coûts provenait uniquement de l’intelligence des lieux de stockage et des routes utilisées. Ce sont le plus souvent des projets qui s’étalent beaucoup dans le temps. Pour mon projet en télécommunications en Afrique de l’Ouest, la source principale d’amélioration était de repenser la façon dont les revenus étaient générés et nous avons fait un travail conséquent là-dessus. Nous avons aussi mis en place des processus de communication dans un chantier de construction puisque personne ne se parlait dans les différentes équipes sur le chantier lorsque nous sommes arrivées alors qu’il s’agit d’un chantier avec plusieurs milliers de personnes. Tout notre enjeu a été de structurer ce chantier pour arriver à ce que les processus soient beaucoup plus intelligents au quotidien ce qui permet de générer des économies significatives.
Quelle place ont les stagiaires au sein des équipes et quelles sont leurs missions ?
Chez McKinsey, un stagiaire est un consultant junior. Souvent lorsque quelqu’un a terminé son cursus d’études, on lui recommande de postuler plutôt comme consultant junior puisque les entretiens et tout le processus sont les mêmes et les critères de sélection sont les mêmes que pour un stagiaire. La raison pour laquelle on peut avoir des stagiaires est d’accueillir des personnes qui sont moins expérimentées et qui n’ont pas finis leurs études et qui se disent que le conseil peut être une bonne voie pour eux. Cependant, leur responsabilisation et leur autonomisation sont les mêmes que pour un consultant junior. On assigne un coach à chaque nouvelle recrue qui est un consultant senior. Sur le premier projet, ce coach va aider le junior à se mettre en marche en lui donnant les bonnes références et en l’informant auprès de quel service il va obtenir des informations spécifiques etc. Progressivement, ce coach le laisse s’autonomiser au fur et à mesure que le consultant junior en question prend son envol. Ce dernier pourra toutefois aller le consulter à chaque fois qu’il voudra. La dimension d’autonomisation est extrêmement forte même pour un stagiaire. Pour ma part, lorsque j’étais consultant junior sur mon premier projet dans le secteur public, je me suis retrouvé au bout de 4 semaines à devoir présenter 3 slides devant un ministre d’un gouvernement ouest africain. J’avais évidemment été coaché pour cette présentation mais il n’empêche qu’au bout d’un peu plus d’un mois chez McKinsey, cette responsabilité m’a été confiée.
Après deux ans chez McKinsey, tu as fondé l’entreprise Vesta Construction Tech. Peux-tu nous en parler ?
Vesta est une entreprise qui conçoit et construit des bâtiments en structure bois. L’idée est de construire des bâtiments comme on assemble des voitures avec une ligne d’assemblage et de faire intervenir progressivement des processus automatisés. Il y a en effet des tâches qui peuvent être automatisées aussi bien sur la conception que la construction ce qui nous permet d’être 25% moins cher, 50% plus rapide et 100% sain et durable. Pour cela, nous discutons avec des promoteurs qui sont nos clients et nous intervenons sur des résidences collectives, des bailleurs sociaux, hôtels, des résidences étudiantes…
Quels sont les projets de Vesta à court terme ?
Nous sommes donc une entreprise de BTP qui construit des immeubles. Pour l’instant nous avons un prototype sur lequel nous allons bientôt communiquer. Nous allons aussi attaquer un premier chantier d’envergure de l’ordre de 600 à 1 000 mètres carrés à la fin de l’année. L’objectif pour la suite est de progressivement monter en puissance. Nous allons ouvrir un premier site d’assemblage cette année et un deuxième l’année prochaine. Nous avons des discussions commerciales assez importantes de l’ordre de 25 millions d’euros pour la France pour l’instant alors que nous n’avons pas fourni un effort commercial très important. L’idée est de se lancer sur les premiers chantiers et de structurer cette croissance en gérant les aspects d’augmentation de cadence industrielle. Il s’agira ensuite probablement de se diversifier avec des marchés limitrophes comme la Belgique avec qui nous avons déjà eu des premiers contacts pour ne citer que celui-là.
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Tu as pris ta décision de monter ta boîte plutôt rapidement ou après une longue réflexion ?
Cela s’est fait plutôt naturellement. Nous en discutions depuis un bon moment avec Jean-Christophe qui est un de mes deux associés et qui était chez McKinsey également. Nous avions commencé à travailler sur le sujet en parallèle pour bien comprendre le marché, voir ses éventuelles failles et comprendre la proposition de valeur qui pouvait être pertinente. Au bout d’un moment, nous avions beaucoup de discussions commerciales qui avançaient et c’était donc le moment de se structurer et de se lancer. Nous étions tous les deux partants pour l’aventure. Nous avons donc demandé à prendre une pause dans les missions du cabinet. Ce qui m’a marqué à ce moment-là est l’incroyable bienveillance et ouverture des partners du bureau de Casablanca et aussi du bureau de Paris qui nous ont permis de nous lancer. J’appréhendais le fait de parler de ce projet avec eux mais les associés ont été d’un support incroyable et continuent de nous apporter des conseils aujourd’hui. Cela montre aussi la bienveillance du fonctionnement en interne.
Il y a énormément de projets entrepreneuriaux portés par d’ex-McKinsey dans tous les bureaux du monde. J’ai plutôt en tête les gros succès comme InnovaFeed en France qui produit de la farine d’insecte à destination principalement de l’aquaculture et qui est un énorme succès industriel. Je pense aussi à Careem, le Uber du Moyen-Orient. Il y a également d’anciens collègues qui se lancent : les Nouveaux Fermiers. Il y a beaucoup de support en interne chez McKinsey puisque les actions qui ont de l’impact sont appréciées et toujours valorisées.
Quels profils recrutez-vous ?
Nous sommes pour l’instant 3 associés fondateurs dans l’entreprise. Nous sommes en train de faire nos premières offres d’emplois qui concernent principalement des ingénieurs (structure, process, qualité). Une fois notre premier site d’assemblage édifié, c’est-à-dire juste après l’été 2020, nous allons recruter des ouvriers, des directeurs d’usine, des contremaîtres et plus globalement tous les métiers qu’on peut retrouver dans des usines et des sites d’assemblages. De plus, nous allons très prochainement commencer à recruter des profils pour notre développement commercial. Toutes les fonctions supports qui sont absolument critiques pour aider à structurer et encadrer la croissance notamment au niveau de la comptabilité, des ressources humaines seront aussi comblées dans un futur proche.
Pour finir, quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers le conseil en stratégie ?
J’ai plusieurs conseils. Le premier est de bien préparer bien évidemment les études de cas mais surtout de bien s’attarder sur l’aspect personal experience interview. Il ne faut pas négliger cet aspect qui est absolument critique dans un entretien. Nous voyons trop souvent des profils extrêmement efficaces en étude de cas mais qui n’ont pas fait assez d’efforts sur ce côté-là et c’est vraiment dommage. Il faut aussi se préparer aux entretiens en général. Il y a encore trop de personnes qui arrivent les mains dans les poches ; c’est assez étonnant. Il faut aussi se tester avec des cabinets qui peuvent moins nous intéresser par exemple avec des cabinets basés à l’étranger ou autre. Il faut faire ce travail de priorisation des cabinets qui nous plaisent et arriver au cabinet qui nous intéresse le plus en étant bien préparé et en ayant déjà fait des entretiens auparavant. Un entraînement en binôme ne sera jamais aussi percutant qu’un entraînement en entretien où il y a des situations de stress et des recruteurs qui vous poussent beaucoup plus dans vos retranchements. Un dernier aspect qui est critique est de comprendre quelles sont les valeurs fondamentales d’un cabinet et ce sur quoi ce cabinet est spécialisé. Il faut prioriser les cabinets et savoir quels cabinets choisir en cas d’offre d’embauche. Il faut faire cet effort et articuler sa préparation autour de ses spécificités. Il existe bien entendu des profils brillants qui obtiennent des offres dans tous les cabinets où ils sont passés. Il s’agit cependant d’une minorité extrêmement faible. J’ai moi-même eu uniquement 2 offres à la fin de mes process de recrutement. J’ai eu la chance que ce soit McKinsey et BCG mais ce n’est pas passé avec les autres cabinets. Je voulais absolument rejoindre McKinsey et je savais pourquoi. J’ai passé du temps à comprendre pourquoi je voulais ce cabinet mais aussi à m’assurer que le conseil en stratégie était réellement le débouché que je souhaitais et pas uniquement car la majeure partie de mes amis envisageait cette carrière.
En ce qui concerne l’entrepreneuriat, il faut juste se lancer. Il y a un écosystème absolument incroyable en France : beaucoup de support, des subventions, des investisseurs, des autorités publiques qui aident énormément. Nous nous développons dans les Hauts-de-France et en Bretagne en grande priorité. Les Hauts-de-France sont d’un support exceptionnel à tout point de vue. L’écosystème français pour les entrepreneurs est un « paradis pour startups ». Il faut juste se lancer ce qui est l’étape la plus difficile à mon sens.
Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye
